"Процветание в условиях жесткого конкурентного окружения"

Успешность аптечного бизнеса, как и любого другого, зависит от постоянно увеличивающейся прибыли, которую обеспечивают регулярные, бесперебойные продажи. Прибыль, по сути, является основным показателем жизнеспособности предприятия. Каждый выбирает свою стратегию развития.

«Первопрестольники» называют это- «рвать рынок», акулы маркетинга-"пенетрационная стратегия". В любом из вариантов, суть её не меняется и довольно проста:
-устанавливаются минимальные цены с целью привлечения большого количества покупателей и захвата большей доли рынка. Основной покупатель- массовый возрастной с низким доходом.
- внедряется широкий ассортимент, так сказать "народный".
Такой вариант развития бизнеса подходит активно растущей сети, с хорошей «финансовой составляющей». Преимуществом данной стратегии является то, что она снижает привлекательность рынка для конкурентов. Подобные аптеки не нуждаются в рекламе, «сарафанное радио» и так сделает свое дело. Для таких аптек, как правило, характерен «длинный чек», т.е увеличивается единовременный объем покупок, возрастает частота посещений аптеки одними и теми же клиентами, ориентированными на самую низкую цену. Плюсы, конечно, очевидны, но, есть и недостатки, как и у любой стратегии. Проблема дальнейшего повышения цен, при сохранении захваченного рынка: уменьшается норма прибыли и рентабельность продаж. Качество обслуживания также страдает из-за очередей и невозможности уделить время каждому клиенту. Повышается недовольство персонала по поводу увеличившейся нагрузки и несоответствием оплаты труда по сравнению с другими аптеками. А поднять зарплаты персоналу не всегда получается, стратегия не позволяет, а стало быть повышается "текучесть" кадров.
Разновидность пенетрационной стратегии – «стратегия цены вытеснения».

"Стратегия «снятия сливок»"
Цель проста – максимизация прибыли.
"На прицеле" – покупатель, не чувствительный к цене. Ассортимент, обычно, представлен дорогими брендами, новинками, парафармацевтикой и пр., бывает наличие и «частных марок». Это аптечная сеть с имиджем высоких стандартов, с дополнительными услугами для клиентов. Преимущества данной стратегии очевидны, если рынок «принял» такие аптеки, можно за короткий срок заработать прибыль. Недостаток– высокие риски того, что «народ не поймет и не пойдет».
Крупная аптечная сеть может пойти на такой шаг и применить подобную стратегию, попросив временные эксклюзивы у нового рыночного оператора-производителя. Тем самым появится возможность продавать продукцию с высокой маржой. Как вариант, можно попросить у производителя маркетинговый бюджет, а аптека в свою очередь, предоставит лучшие места на полках, трейд маркетинг и т. д. Конечно – это можно использовать, если данный бренд – потенциальный блокбастер, а на такие бренды тяжело получить эксклюзивы. Но, попробовать можно.

"Стратегия среднерыночных цен"
Суть стратегии- в удачном месторасположении. Основной покупатель – клиент со средним доходом, однако, чувствительный к цене. Ассортимент широкий, стандартного потребления. Такой вариант удобен для аптечной сети средних размеров. Преимущества данной стратегии – относительно спокойная конкурентная ситуация, трафик распределяется равномерно, «солнца хватает на всех». Если аптечной сети не нужны никакие финансовые прорывы, то такое "застревание" посредине, вполне подойдёт. Стратегия среднерыночных цен перекликается со стратегией " следования за конкурентом". И у неё есть существенный недостаток – зависимость от чужого поведения.

"Стратегия дифференцированного ценообразования"
Суть в том, чтобы привлечь как минимум две категории потребителей: со средним и высоким доходом. Поэтому ассортимент нужен разнообразный, которым необходимо умело управлять. Стратегия имеет ряд преимуществ:
-возможность оптимизации ассортимента
-низкие цены на товары с эластичным спросом и высокие цены на товары с неэластичным спросом
- возможность снижения цены на «трафик билдеры», товары-приманки.
Из недостатков:
- низкая прибыльность наиболее ходовых товаров, жалобы на завышенные цены «профит-билдеров».

Чтобы понять, на какие группы препаратов повышать цены и до какого уровня, как контролировать эффективность данных ценовых решений, применяется ролевой анализ. Процент изменения цены называется итерационный шаг. Берём, к примеру, топ 400-600 брендов, которые могут составить более 50 % ваших продаж, и разбрасываем их по ролям.

Генераторы потока

Востребованы клиентами, но, стоят недорого и с наценкой сильно не размахнешься, потому как люди знают цены и часто их покупают. Так вот, на такие продукты итерационный шаг ценового эксперимента должен быть наименьший - 2-3 %.

Генераторы наличности

Дорогие востребованные препараты. На данные продукты с наценкой тоже особо не разгонишься, но итерационный шаг может быть несколько больше, чем в предыдущей группе, около 5 %.

Генераторы спонтанных покупок

Они, обычно, располагаются в прикассовой зоне: ватные диски, влажные салфетки, вода минеральная. То есть, человек, делая основную покупку, импульсивно, не обращая внимание на цену, приобретает и данные товары. Следовательно, ценовой шаг здесь может быть до 15 %.

Генераторы прибыли

Товары, которые продаются не часто, но наценка на них значительная. Здесь итерационный шаг может быть 7-10 %.

Генераторы имиджа

Продукты, показывающие четкую принадлежность аптеки к той или иной категории. К примеру, в аптеке при онкоцентре должны быть онкопрепараты, при кардиоцентре – дорогие тромболитики, а в спальной аптеке элитарного района – дорогая косметика. Ценовой шаг на данные продукты может быть 5-10 %.

Защитники

Это эксклюзивные позиции, которые есть только у вас, либо СТМ (собственная торговая марка). Здесь, как говорят, "можно разгуляться", итерационный шаг может быть 20-30 %.

Вся эта информация нужна для осуществления визуальных экспериментов. Вы же не будете проверять ценовую эластичность по отдельно взятым брендам, когда у вас 15 000 позиций, здесь никакого аналитического отдела не хватит. А если взять верхних брендов, порядка 600 и разбросать их по ролевым группам, тогда ценовые эксперименты вполне осуществимы.

Очень важно в процессе ценообразования различать постоянные и переменные издержки. Некоторые руководители относят заработные платы персонала к переменным издержкам, а это постоянные затраты. Переменными могут считаться только бонусы, «привязанные» к объемам продаж. Также нужно определять маржинальную прибыль в каждой группе препаратов, целенаправленно концентрировать трейд-маркетинговые усилия в товарных категориях с высокими показателями маржинальной прибыли. Руководитель должен концентрировать внимание провизоров на товарах, которые демонстрируют наилучший коэффициент и имеют хорошую динамику роста. Кроме того, необходимо знать понятие валовой прибыли – разницы между чистой выручкой и себестоимостью реализованной продукции. Чистая прибыль – это излишек, который остается в сети после того, как она понесет все расходы, рентабельность продаж = прибыль/объем продаж.
Маржинальную прибыль можно подсчитать, используя традиционный подход: к единице продукции привязываются постоянные и переменные издержки. Либо использовать маржинальный подход: к единице продукции привязываются только переменные издержки. Полезным показателем является маржинальная прибыль по каждой позиции, которая = Количество проданных единиц продукции х на маржинальную прибыль.

Для примера :
Торговая наценка = (розничная цена – оптовая цена) / оптовая цена × 100%
Торговая скидка = (розничная цена – оптовая цена) / розничная цена × 100 %
Рентабельность = Прибыль/издержки × 100 %

Вот такая арифметика. При грамотном управлении, можно использовать любую из стратегий. В противном случае, довести аптеку до убытков не составит особого труда, достаточно позволить заведующим изменять цену по своему усмотрению и оплачивать их труд в зависимости от объема продаж.